Saatnya Manusia Mengatasi Laba, Data, dan Metrik

Di zaman dahulu, cukup banyak pihak yang beranggapan bahwa rekruter terbaik adalah mereka yang berasal dari latar belakang akademik Psikologi. Sedemikian lamanya anggapan ini tertanam dalam benak praktisi korporasi, hingga tercipta suatu anggapan bahwa rekruter terbaik haruslah dipilih dari mereka yang jebolan Psikologi. Jika tidak demikian, maka rekruter itu (akan) kurang hebat.

Jangan salah tangkap. Hingga detik ini saya setuju bahwa ada banyak sekali hal yang memang hanya diketahui dan hanya dapat dilakukan oleh para jebolan Psikologi. Saya bahkan telah sering melihat betapa akuratnya “bacaan” Psikologi kandidat di berbagai tingkatan jabatan, jika “pembacaan” itu dilakukan oleh Psikolog Profesi dengan jam terbang tinggi.

Namun, seiring zaman berganti, dan ilmu pengetahuan serta wawasan apa pun kini dapat dipelajari dengan begitu mudahnya oleh siapa pun. Termasuk di dalamnya adalah ilmu rekrutmen. Era teknologi ini telah memberikan kesempatan seluas-luasnya pada rekruter non-Psikologi, untuk juga dapat menjadi rekruter terbaik dan praktisi HR yang handal dengan empati yang kental, kecerdasan emosional yang baik, dan kecakapan komunikasi yang layak diacungi jempol.

Realitas industrial dan ketenagakerjaan telah berubah drastis, yang mengharuskan pelaku industri dan praktisi rekrutmen agar dapat berpikir lebih taktis serta bertindak lebih agile dalam menyikapi Talent War dewasa ini. Termasuk ketika proses perubahan itu harus meniadakan proses-proses rekrutmen konvensional yang selama ini sudah berakar.

Di zaman Baby Boomer dan Gen X berjaya beberapa dekade lalu, posisi perusahaan biasanya kuat di hadapan pencari kerja dan kandidat karyawan. Sebelum zaman teknologi marak, para Baby Boomer dan Gen X “dipaksa” untuk memasuki sistem korporasi dan menuruti semua norma di dalamnya, demi meraih sukses. Jika tidak demikian, maka para pekerja akan tersisihkan dari sistem korporasi. Mencari dan mendapatkan pekerjaan menjadi semakin sulit untuk dilakukan.

Kini, demografi angkatan kerja produktif berubah signifikan. Indonesia mengalami bonus demografi angkatan kerja berusia muda, yang seperti telah kita ketahui semua, telah lekat dengan teknologi komunikasi dari sejak mereka lahir ke dunia ini. Sehingga sejak bayi, telah tertanam dalam benak generasi muda bahwa informasi apa pun dapat mereka peroleh dengan cepat dan mudah, lewat perangkat berteknologi tinggi. Termasuk di antara informasi itu adalah apa pun yang berhubungan dengan sistem rekrutmen yang sedang mereka alami, atau yang sedang bahkan telah dialami oleh rekan-rekannya yang lain.

Teknologi & Viralitas: Ibarat Mobil yang Dipasangi Sistem Turbo

Teknologi Informasi, Telekomunikasi, dan Telematika adalah teknologi yang saya ibaratkan seperti pemasangan sistem turbo di sebuah mobil. Kita bisa saja membeli mobil yang dari sejak proses produksi dari pabriknya, telah dipasangi sistem turbo orisinil untuk menambah tenaga dan kecepatannya ketika berjalan. Namun bagi mobil yang aslinya tidak dipasangi sistem turbo, kita bisa saja memasangnya secara mandiri (tentunya tidak semua tipe mobil), dengan bantuan bengkel ahli.

Di satu sisi, memang benar bahwa sistem turbo  dapat menambah tenaga mobil dan kecepatannya. Namun di sisi lain, jika mobil aslinya tidak dirancang sejak awal oleh pabriknya untuk bersanding dengan sistem turbo, maka jika mobil tersebut dipaksakan untuk dipasangi sistem turbo, bisa saja mesinnya terbakar atau meledak ketika dipaksa ngebut dan sistem turbonya sedang bekerja. Sudah banyak kasus di jalan raya dan sirkuit balap yang mengalami hal itu.

Nah, ini mirip sekali dengan revolusi teknologi dan komunikasi dalam sistem rekrutmen dewasa ini. Teknologi Informasi, Komunikasi, dan Telematika saya ibaratkan sebagai sistem turbo yang dipasangi di mobil kita. Jika mobil tersebut memang sejak awal benar-benar dirancang untuk berkompetisi dan dipasangi sistem turbo, maka penggunaan sistem turbo di kondisi paling ekstrim sekalipun, justru akan membuat mobil tersebut semakin digdaya, semakin kencang, dan semakin hebat.

Namun jika mobil tersebut aslinya bukan untuk balapan, pemasangan sistem turbo di dalamnya hanya akan membuatnya terbakar dan meledak ketika digeber untuk balap dan sistem turbo-nya sedang bekerja. Terutama para Owner, Direksi, dan Decision Maker di suatu perusahaan wajib selalu mengecek integritas serta kesehatan sistem rekrutmen mereka, layaknya pembalap yang selalu mengecek mesin mobil dan sistem turbonya.

Jika sistem rekrutmen di suatu perusahaan diisi oleh pribadi-pribadi yang norma komunikasinya buruk, maka kehadiran Teknologi Informasi, Komunikasi, dan Telematika hanya akan semakin menampakkan dan memperluas kelemahan fundamental tersebut. Kondisi internal perusahaan, seperti layaknya mesin mobil, bisa saja “terbakar dan meledak” ketika sistem turbonya sedang bekerja (Teknologi Informasi, Komunikasi, dan Telematika).

Sebaliknya, jika sistem rekrutmen sebuah perusahaan diisi oleh orang-orang dengan empati, kecerdasan emosional, dan kualitas komunikasi yang tinggi maka penggunaan Teknologi Informasi, Komunikasi, dan Telematika justru akan menjadi daya ungkit berkekuatan besar demi kemudahan mendapatkan talent-talent terbaik di pasar tenaga kerja. Ini ibarat mesin mobil yang memang sejak awal dirancang untuk menjalani hal ekstrim di sirkuit.

Internal Dahulu, Barulah Eksternal

Sejak di zaman sejarah dulu kala, kehancuran organisasi-organisasi besar selalu dimulai dari bagian internalnya. Jika internal kita kuat, tidak ada musuh yang terlalu besar atau kompetisi terlalu berbahaya untuk dihadapi bersama. Seperti halnya mesin mobil yang saya ceritakan sebelumnya. Sebelum kita memasangi sistem turbo atau jenis-jenis penambah tenaga lainnya, periksalah terlebih dahulu, apakah mesin mobil kita memang sanggup bersanding dengan sistem lain yang dirancang untuk semakin meningkatkan kapasitas dan kehebatan mesin tersebut, hingga kondisi ekstrim.

Sudah lumrah di kalangan industrial atau pendiri perusahaan, bahwa yang menjadi “tangan kanan” atau wingman para Founder, CEO, atau Direksi adalah para eksekutif Finance, Sales, Marketing, Legal, dan sejumlah fungsi lainnya; yang pastinya bukanlah eksekutif Human Resources. Ini terlihat dari profil para Founder atau CEO di seluruh dunia. Sangat jarang sekali eksekutif puncak yang perjalanan karirnya berasal dari kalangan Human Resources.

Barangkali, Gary Vaynerchuck adalah salah satu dari sangat sedikit Founder / Chairman / CEO perusahaan yang berani secara tegas dan terbuka mendeklarasikan bahwa wingman atau “orang kedua” dirinya adalah justru eksekutif HR. Bukan bagian lain yang selama ini dipersepsikan bersentuhan langsung dengan uang, proses bisnis, dan citra perusahaan di mata publik.

Persepsi gaya lama warisan Baby Boomer dan Gen X inilah yang pada akhirnya menempatkan kemanusiaan, ketenagakerjaan, dan disiplin Human Resources; di bawah laba, angka, dan metrik kinerja perusahaan. Singkat kata, di zaman dulu, laba, angka-angka, dan metrik kinerja perusahaan; berhak untuk mendikte bagaimana sistem Human Resources harus dibentuk.

Ini semakin diperparah dengan sebuah fakta sejarah bahwa yang pertama kalinya meletakkan fondasi konsep kultur perusahaan dan sistem kerja di Revolusi Industri versi pertama, adalah justru Engineer, bukan Psikolog atau praktisi HR. Mekanisasi organisasi inilah yang berjalan hingga akhir dari Revolusi Industri 3.0.

Di era Revolusi Industri 4.0 di mana semakin banyak tugas manusia yang diambil-alih oleh mesin, robot, dan sistem kecerdasan buatan; justru peran empati, kecerdasan emosional, dan kecakapan komunikasi terasa semakin penting. Tidak lain adalah karena manusia punya semakin banyak waktu dan energi untuk membangun hubungan antar-manusia yang lebih berkualitas. Hal-hal mekanis, repetitif, dan kuantitatif; tergantikan oleh teknologi.

Di era teknologi ini, semakin terang-benderang terlihat banyaknya kalangan eksekutif yang menyadari, bahwa human nature yang harus terlebih dahulu kita dibentuk menjadi sebuah kultur organisasi, sebelum kita mendefinisikan business process, visi, misi, dan strategi operasional harian perusahaan tersebut. Peter F. Drucker, seorang mahaguru kepemimpinan, manajemen, dan organisasi kelas dunia mengatakan, satu adagium singkat yang hingga detik ini masih relevan kebenarannya:

Culture eats strategy for breakfast.

Dalam Bahasa Indonesia, arti harafiahnya adalah: “Kultur” menyantap “strategi” sebagai sarapan setiap paginya. Interpretasinya adalah: Strategi sehebat apa pun, akan mandul dan gagal, jika tanpa didahului oleh kultur organisasi yang positif dan sinergis terhadap strategi-strategi tersebut.

Kultur Organisasi (Pasti) Bersifat Top-Down, Bukan Sebaliknya

Jika sistem Human Resources dan sistem rekrutmen sebuah perusahaan adalah sedemikian buruknya. Di zaman sekarang, itu akan menjadi sebuah “bom waktu” berskala besar.

Maksudnya adalah, di posisi apa pun mulai dari Founder/CEO hingga Office Boy, memiliki satu harapan yang sama, yaitu agar setiap posisi di organisasi atau perusahaan, diisi oleh orang-orang berkarakter baik yang juga memiliki kompetensi memadai. Karakter baik yang didukung oleh kompetensi yang prima dan semangat Self Development yang konsisten dari seorang pekerja, akan lebih menjamin gerak roda organisasi secara konsisten dan berkelanjutan, dalam menghadapi masa depan yang semakin tak menentu dan semakin kompetitif.

Namun, dari manakah semuanya itu harus kita mulai untuk kita bangun bersama? Mulailah dari sistem HR dan rekrutmennya terlebih dahulu.

Di masa lalunya, perusahaan-perusahaan kelas dunia menghabiskan banyak waktu, fokus, dan biayanya untuk merekrut pekerja-pekerja yang tepat dengan kultur internal mereka. Bukan pekerja yang semata-mata berkompetensi tinggi. Itulah yang menyebabkan perusahaan-perusahaan itu menjadi sebesar saat ini. Itu semua dimulai dengan terlebih dahulu membentuk sistem HR dan rekrutmen yang kondusif bagi bergabungnya pekerja-pekerja lainnya yang juga memiliki karakter baik.

Marilah kita camkan baik-baik logika sederhana ini:

Hanya HR berkarakter terbaik sajalah, yang sanggup merekrut pekerja berkarakter terbaik. Hanya rekruter profesional sajalah, yang sanggup merekrut para pekerja kelas profesional.

Satu hal yang harus kita ingat bersama, adalah bahwa pengertian “HR” dan “rekruter” disini bukanlah semata sebagai sebuah divisi, departemen, atau orang dengan Job Description tertentu; melainkan juga setiap orang yang terlibat di dalam proses pengelolaan Sumber Daya Manusia dan rekrutmen, termasuk User dan para karyawan lainnya. Sekali lagi, ini kita sedang berbicara dalam konteks “kultur organisasi” secara menyeluruh, bukan semata parsial dari kacamata divisi atau departemen tertentu saja.

Lalu, kekuasaan dan kewenangan siapakah yang harus maju terlebih dahulu, untuk membentuk sistem HR dan rekrutmen yang sanggup merekrut pekerja-pekerja berkarakter terbaik? Ini adalah kekuasaan dan kewenangan Chairman, CEO, Founder, dan Direksi terlebih dahulu, untuk pertama kalinya. Di pundak merekalah terletak amanat terberat untuk meletakkan batu pondasi pertama bagi terciptanya kultur organisasi yang paling tepat bagi visi dan misi apa pun yang mereka gariskan.

Ini senada dengan apa yang pernah dikatakan oleh Stephen R. Covey, mahaguru kepemimpinan, organisasi, dan manajemen kelas dunia, yang lebih terkenal dengan kerangka kerja “7 Habits”, yaitu:

“Tidak ada keberhasilan manajemen sehebat & sebanyak apa pun, yang dapat mengimbangi kegagalan satu kepemimpinan puncak”.

Dengan kata lain, kepemimpinan puncak, dalam hal ini adalah CEO, adalah yang paling bertanggungjawab dan paling berkemampuan untuk membentuk fondasi kultur perusahaan. Jika CEO perusahaan itu lebih peduli dengan angka dan metrik perusahaan melebihi pentingnya Sumber Daya Manusia, maka kultur perusahaannya akan diisi dengan kompetisi tidak sehat, politik organisasi, dan eksploitasi manusia atas manusia.

Namun jika CEO perusahaan itu peduli pada pentingnya kultur, Sumber Daya Manusia, dan sistem rekrutmen sebagai fondasi dan “roh” yang benar bagi sebuah organisasi yang sehat, maka kultur perusahaannya akan diisi oleh para pekerja yang memiliki empati, kecerdasan emosional, dan kecakapan komunikasi yang tinggi/baik. Seperti halnya yang Gary Vaynerchuck lakukan di tubuh perusahaan/organisasinya.

Kepemimpinan puncak dalam sebuah organisasi ibarat seorang pembalap handal. Kultur organisasi ibarat mesin mobilnya. Semua departemen/bagian lain ibarat sistem turbonya. Ketiga sistem tersebut harus harmonis dan sinergis, demi mencapai kemenangan di sirkuit. Sehebat apapun mesinnya dan seganas apapun sistem turbonya, jika pembalapnya penakut, mobil segagah apapun hanya akan berakhir menjadi bahan tertawaan penonton.

Demikian juga dengan perusahaan dan organisasi di zaman sekarang. Perusahaan dan organisasi terkuat/terbesar di dunia, adalah justru yang meletakkan pentingnya kualitas manusia di dalamnya, sebagai pondasi utama sebelum berbicara apapun tentang angka, metrik, dan strategi.

Angka-Angka yang (Pada Akhirnya) Berbicara

Sebuah riset terbaru dari Talent Board mengatakan, bahwa sebanyak 47% dari rata-rata pelamar kerja, masih menunggu kabar atau keputusan dari perusahaan yang mereka lamar, bahkan hingga dua bulan ke depan. Hanya sekitar 20% dari seluruh subjek riset tersebut yang mengatakan bahwa mereka akhirnya menerima pemberitahuan keputusan hasil rekrutmen lewat e-mail, sementara 8%-nya lewat Voice Call. Selebihnya, rekruter raib tanpa kabar.

Senada dengan riset dari Talent Board, menurut penelitian dari Kalibrr Indonesia dalam risetnya yang berjudul Millennial Recruitment Guide talenta milenial di Indonesia juga menyatakan bahwa 60% dari mereka tidak pernah mendapat kabar dari perusahaan yang mereka lamar sedangkan 40% lainnya mendapat kabar baik melalui e-mail ataupun melalui telepon. Ini berimbas tidak baik bagi kemungkinan aplikasi-ulang dari para pencari kerja, bagi terbukanya lowongan yang sama atau yang lain di masa depan, di perusahaan tersebut.

Menurut riset yang sama dari Talent Board, sebanyak 80% pelamar tidak sudi untuk melamar pekerjaan kembali ke perusahaan yang di masa lalunya raib tanpa kabar kepada para pelamar, tentang apapun keputusan rekrutmen yang dijalani para pelamar itu. Namun ketika ada perusahaan yang memberitahukan baik-baik apa pun keputusan sistem rekrutmen mereka pada para kandidat, bahkan walaupun itu berupa penolakan sekalipun, itu akan meningkatkan kemungkinan hingga 3,5 kali bagi para pelamar tersebut untuk kembali melamar kerja di perusahaan itu di masa depan.

Penghargaan terhadap human nature terletak bukan pada penerimaan atau penolakan suatu perusahaan terhadap para pelamar kerja, melainkan pada kecakapan komunikasi inter-personal yang dibangun oleh para eksekutif HR dan rekrutmen di dalamnya. Data yang lebih mengerikan muncul di sektor lain. Sekitar 72% pelamar kerja membagikan pengalaman rekrutmennya kepada orang lain lewat chat, group chat, media sosial, atau job/career portal.

Mayoritas pencari kerja pun jauh lebih mempercayai apa yang dibagikan oleh netizen lainnya lewat chat, group chat, media sosial, atau job/career portal ketimbang narasi Employer Branding yang dibangun oleh perusahan-perusahaan itu.

Data dari Glassdoor telah membuktikannya. Secara rerata, para pelamar kerja menghabiskan waktu untuk membaca setidaknya enam online review dari para pencari kerja lainnya di sebuah job/career portal, sebelum pada akhirnya memutuskan persepsi beserta keputusan mereka apakah akan melamar ke perusahaan tersebut atau melewatkannya.

Saatnya Menggunakan Kewenangan Untuk Memutuskan Hal Baik

Siapapun kita di posisi sebagai Decision Maker yang berhubungan secara langsung atau tidak langsung dengan proses rekrutmen dan fungsi HR dalam suatu perusahaan, sudah saatnya memikirkan kualitas sistem HR dan sistem rekrutmen sebagai garda terdepan dalam memperkuat posisi perusahaan ketika tengah genting-gentingnya menghadapi Talent War.

Sebenarnya, Indonesia masih lebih beruntung. Secara kuantitas, tenaga kerja yang ada di Indonesia ini berlimpah-ruah. Namun jika dilihat dari sisi kualitasnya, masih terdapat gap yang lebar dan dalam antara kebutuhan perusahaan dengan ketersediaan kandidat yang sesuai. Janganlah gap ini semakin diperlebar dengan perilaku sistem HR dan cara kerja sistem rekrutmen yang terus-menerus meletakkan pencari kerja/kandidat karyawan sebagai objek penderita. Perilaku negatif ini telah terbukti secara sah dan meyakinkan, dapat menggerus performa finansial perusahaan tersebut. Sama gawatnya dengan sistem Sales, Marketing, Finance, atau fungsi-fungsi lain andai mereka tidak bekerja dengan semestinya.

Manfaatkanlah berbagai teknologi komunikasi dan produk-produk software/aplikasi rekrutmen yang telah tersedia di pasar seperti yang dimiliki oleh Kalibrr, demi meningkatkan kualitas sistem rekrutmen di tubuh organisasi, khususnya kualitas komunikasi yang terjalin antara rekruter, user dan dengan para pencari kerja. Jika para rekruter mengalami kesulitan untuk mengadaptasi teknologi-teknologi tersebut karena terkendala biaya dari perusahaan, maka minimal sang individu rekruter itu sendiri terlebih dahulu, yang wajib membangun kecakapan komunikasi dengan siapa pun, khususnya dengan user dan dengan para pencari kerja.

Bukankah sejatinya rekruter itu merupakan “mak comblang” yang harus mempertemukan antara pencari kerja dengan user? Maka dengan demikian, kecakapan komunikasi inter-personal menjadi teramat penting untuk dimiliki dan dikembangkan oleh para praktisi HR dan rekrutmen.

Jadilah praktisi HR dan praktisi rekrutmen yang tidak lagi perlu melamar-lamar kerja, melainkan selalu dicari oleh para Founder, CEO, Chairman, dan Decision Maker dalam sebuah organisasi/perusahaan, karena keyakinan mereka bahwa ketika sistem HR dan sistem rekrutmen itu dibangun oleh kita, maka performa perusahaan secara keseluruhan juga akan naik. Berkat pemahaman mendalam kita akan human nature dan kecakapan komunikasi dengan siapa pun.

Kabar gembiranya, pemahaman akan human nature dan kualitas komunikasi itu tidak wajib hanya menjadi monopoli para lulusan jurusan Psikologi semata.  Kabar gembira yang lain bagi para Decision Maker dan Top Management di semua perusahaan adalah, pengelolaan sistem HR dan sistem rekrutmen yang benar, secara nyata dapat berkontribusi bagi laba, angka-angka, dan metrik performa perusahaan. Maka inilah saat yang tepat untuk menggunakan kekuasaan dan kewenangan yang kita miliki, untuk memutuskan hal yang tepat dan kontekstual sesuai dengan tuntutan zaman di masa depan.